Aufwand und Kosten planen

Aufwand und Kosten planen

 
Jetzt haben wir das Ziel eines Projektes messbar formuliert, das Umfeld und die Stakeholder im Projekt analysiert. Mit dem Projektstrukturplan haben wir die Aufgaben geplant, die zu tun sind, damit wir das Ziel erreichen. Was ist nun der nächste Schritt?

Wir planen den Aufwand und die damit verbundenen Kosten.

Im Projekt verstehen wir unter Aufwand in der Regel die Zeit, die benötigt wird, um eine Aufgabe/ ein Arbeits­paket vollständig zu bearbeiten. Dabei gehen wir bei der Schätzung des Aufwandes davon aus, dass die Person(en) oder auch Maschinen und Anlagen zu 100% dem Projekt zur Verfügung stehen. Das ist ein Zwischen­schritt, um zunächst den Gesamt­aufwand für das Projekt abzuschätzen. Falls wir hier schon zu dem Ergebnis kommen, es würde uns zu viel Geld kosten, können wir bereits jetzt über andere Szenarien nachdenken.

Um aus Aufwand Kosten bzw. Ausgaben zu errechnen, benutzen wir für den Personal­aufwand die entsprechend kalkulierten Stunden- oder Tages­sätze; bei Maschinen und Anlagen gibt es kalkulierte Nutzungs­preise; für Fremd­leistungen, Materialien und Reise­kosten holen wir meistens Angebote ein.

Wie kommen wir nun zu einem realistischen Aufwand- und Kosten­plan. Hier die Methoden im Überblick:

1. Expertenschätzung

Fragen Sie jemanden, der Erfahrung in dem Feld hat. Das wird oft gemacht.

Beispiel: Der Kollege/ die Kollegin hat ein ähnliches Projekt oder Teilprojekt schon einmal entwickelt und kann den Aufwand einschätzen.

Wichtig ist, dass wir die Aufgaben klar beschrieben haben und dass sich der Experte/ die Expertin wirklich besser auskennt. Es kann auch sinnvoll sein, mehrere Experten zu fragen.

2. Analogiemethoden

Dabei greifen Sie auf Ihre eigenen Erfahrungen zurück und wenden sie auf das zu planende Projekt an. Also sind Sie quasi Ihr eigener Experte/ Ihre eigene Expertin. Das machen wir oft unbewusst. Wichtig ist hier, dass wir die Erfahrungen aus dem letzten Projekt und eventuelle Fehlkal­kulationen in die neue Schätzung einbeziehen. Sonst setzt sich im schlimmsten Fall der Fehler weiter fort.

3. Der Bottom-Up-Ansatz: Vom Feinen zum Groben

Ausgehend vom Projekt­struktur­plan und den darin enthaltenen Arbeits­paketen überlegen wir, was genau zu tun ist, schätzen die Aufwände für die kleinen Aufgaben und summieren alles auf. Dabei notieren wir alle Annahmen und nutzen alle verfügbaren Informationen und Fakten. In der Praxis wird das gerne in sog. Schätz­klausuren gemacht; das ist eine gute Methode, denn dabei schätzen mehrere Personen und das Wissen und die Erfahrungen aller Beteiligten fließen in die Schätzung ein.

4. Der Top-Down-Ansatz: Vom Groben zum Feinen

Verteilen Sie den Gesamt­aufwand auf die Teilprojekte und Arbeits­pakete des Projektes und prüfen, ob die Zahlen sinnvoll scheinen. Diese Schätzmethode eignet sich eher zur Prüfung der Plausibilität eines vorgegebenen Aufwands. Die Gefahr dabei ist, dass ein vorgegebenes Budget ohne Berück­sichtigung des tatsächlichen Arbeits­aufwands auf die Arbeits­pakete verteilt wird. Das kann dazu führen, dass das Projekt unter­finanziert bleibt.

Jetzt schauen wir uns das ganze an einem Beispiel an. Sie erinnern sich an den letzten Blogbeitrag. Da gab es doch diesen Projekt­struktur­plan:

Wir machen eine Bottom Up-Schätzung, dazu schätzen wir für die einzelnen Arbeits­pakete den Arbeits­aufwand. Dabei notieren wir die Annahmen und Fakten, die für die Schätzung angewendet werden. Mit den entsprechenden Stunden- oder Tagessätzen multipliziert, ergeben sich die Personalkosten.

Am besten machen Sie eine Kosten­schätzung nicht allein, sondern mit zwei Kolleginnen oder Kollegen, die die Inhalte des Projektes verstehen und im besten Fall Erfahrungen bei der Kosten­schätzung haben.

In der nachfolgenden Tabelle sehen Sie einen beispielhaften Kosten­plan. Vielleicht würde Ihr Kostenplan zu diesem Projekt anders aussehen, das kann sein, weil wir unterschied­liches Wissen haben.

Nicht jedem Arbeits­paket können Fakten und Annahmen zugeordnet werden, das kann vorkommen und ist nicht weiter von Bedeutung.

Die Aufwand­abschätzung für das Projekt­management selbst ergibt sich aus dem Personal­aufwand für die anderen Teilprojekte und Arbeits­pakete. Die Erfahrung zeigt, dass ein Gesamt­aufwand von 10 bis 20% des Gesamt­personal­aufwandes realistisch ist. In unserem Beispiel sind es 15% für das Projekt­management.

Reserve und Puffer brauchen wir, weil wir uns bei dem einen oder anderen Arbeitspaket verschätzt haben und etwas mehr Zeit brauchen. Das ist eine normale Planungs­unsicherheit. Außerdem müssen wir bedenken, dass in der Projektzeit Urlaub, Krankheit u. ä. auftreten.

Und dann kommt noch der Risiko­zuschlag, um Einflüsse von außen auf das Projekt abzufedern. Die ausführliche Risiko­analyse ist Thema eines der nächsten Artikel.

Aufwand- und Kosten­schätzungen sind nötig und meist nicht beliebt, weil die Schätzenden oft unsicher sind in einem neuartigen Projekt. Gleichzeitig werden die per Schätzung ermittelten Kosten dann sehr verbindlich im Projekt­auftrag vereinbart. Das ist tatsächlich ein Dilemma, das sich nur Erfahrung und gründliche Planung begrenzen lässt.

Wenn Sie die beschriebenen Methoden anwenden, werden Sie sicherer. Gleichzeitig ist Kosten­planung auch ein Schritt, das Projekt aus der Kosten­perspektive noch genauer zu durchdenken. Dann können wir uns an den nächsten Planungs­schritt – den Ablauf- und Terminplan machen.